敏捷宣言 敏捷原则

我们所有人都经历过那些似曾相识的时刻，使我们觉得“我以前见过！” 我在1980年代末期（我刚开始从事工业职业时）经常经历这些经历。 我陷入了组织变革的浪潮中，美国制造业正在尝试各种模型，这些模型要求像我这样的领导者，经理和工程师重新思考我们如何处理质量，成本，创新和股东价值等问题。 似乎每年（有时，更频繁地）我们都要研究另一本书，以确定使我们变得更精简，更扁平，更敏捷，更能响应客户需求所必需的“最佳实践”。

许多方法是如此具有变革性，以至于它们的核心原理在今天仍然引起我的共鸣。 诸如John Kotter，Peter Drucker，Edwards Demming和Peter Senge之类的思想领袖提出的具体思想和方法，对于我们重新思考我们的工作能力，以及采用诸如6 Sigma和“丰田方式。”

但是其他人似乎只是用一种性感的新感觉重新包装了这些相同的想法，因此，我的deja vu

然而，当我开始从事教师职业时，我遇到的环境并没有给我那种感觉：教育。 实际上，令我惊讶的是，发现“一直变得更好”在我的新职业中并没有像以前那样受到高度重视（尤其是在担任班主任的职位上）。

为什么没有更多的教育组织致力于创造持续改进的文化？ 我可以想到几个原因，但让我说两个。

不再有小部件

持续改进文化的第一个障碍是教育者普遍不愿将其他职业寻找可以适应和采纳的想法，尤其是来自商业界的想法。 第二个是教育的主导型领导模型，该模型主要是自上而下并根植于等级制度中。 关于系统的，持续改进的对话往往是由相对较小的一组学校或学区负责人负责的：校长，​​助理校长，学区长等。 但是，只有一个小组参与其中，就不可能发生广泛的组织文化变革。

在进一步阐明这些要点之前，我想强调一下，上述概括当然有例外（很多我已经亲眼目睹），并且我认为有两个基本假设，我认为任何教育利益相关者都应该同意：

1. 对于参与为学生提供高质量和公平的教与学系统的工作的任何人，持续改进必须是一种基本的心态，并且
2. 当与学生最亲近的人了解并影响这些决定时，我们学校的领导者做出的决定将使学生及其所在社区更加受益。

那么，为什么倾向于忽略（或完全敌视）来自教育空间之外的想法的趋势呢？

例如，我过去曾因建议我们寻求其他专业的想法和灵感而受到批评，这些想法和灵感可以帮助我们更好地满足学生的需求。 常见的克制是：“您正在尝试像小部件一样对待我们的学生！” 但是，如何让我们的学生不再像以前那样被当作小部件对待？ 他们在不同年龄段的学生中通过学校入学，每天在孤零零的班级中，随着刺耳的钟声而上课，并接受基于强调相同性而非个性的任意测试的成绩。

对于教育界的许多人来说，这可能是个新闻，但是小部件（抽象的生产单元唤起了装配线标准化的思想）并不是现代制造业的重要组成部分。 由于上述持续改进的文化，现代，先进的制造恰好在单个客户想要的时候以具有竞争力的价格提供了他们想要的产品。 如果我们将这种模式适应学校，教师将更有可能根据即时的需求和愿望为所有学生进行协作，并不断完善他们独特的成长道路，无论时间，学科或任何其他传统规范如何。

我要提倡的是对来自任何部门的任何想法有清晰而客观的看法，这些想法有可能帮助我们更好地满足单个学生的需求，而不是我们以某种方式像经营企业那样经营学校。 为了有效地做到这一点，我们需要仔细研究一个坦率地说停滞了100多年的领导结构。

走向持续改进

尽管我当然赞赏教育是一种与其他职业截然不同的动物的观点，但我也认为，对于任何想要对利益相关者的需求保持负责（并做出回应）的实体，重新考虑组织和领导结构是一种适用的做法。 其他大多数职业都认真研究了他们传统的，封闭的，等级制的结构，转而采用一种追求卓越的共同目标来鼓励集体自治的组织，这些目标对于持续改进至关重要。 现在是时候让我们的学校和学区做同样的事情了，将他们的视野扩大到了原本打算从当前范式的角度发展而来的源头。

毫不奇怪，我向任何希望开始或加速这一过程的学校推荐的入门资源是Jim Whitehurst的The Open Organization 。 这本书不仅为教育者如何建立更开放，包容的领导结构提供了一个窗口（相互尊重，使每个实时数据都能做出明智的决定），而且它的语言易于适应第二种相当奇怪的词典。教育者的天性。 开放的组织思维提供了一种实用的方法，任何组织都可以使成员变得更加开放：共享思想和资源，将协作参与的文化作为重中之重，通过快速原型开发创新思维，根据优点而不是等级来评价思想提出建议的人，并建立一种扎根于组织DNA中的强烈的社区意识。 这样一个开放的组织从其正式结构的内部和外部众包思想，并创造了一种环境，使本地化，以学生为中心的创新得以蓬勃发展。

底线是：持续改进的文化必不可少的是，认识到我们过去所做的事情可能不适用于瞬息万变的未来。 对于教育者来说，这意味着我们根本不能依赖我们在工厂模型范例中开发的解决方案和实践。 我们必须承认无数其他领域（例如非营利组织，军事，医疗行业，甚至是企业）的最佳实践实例，这些实例至少可以告诉我们如何重新考虑我们所做的事情，以最大程度地满足学生的利益。 通过超越传统上认可的“ eduspeak”世界，我们创造了考虑观点的机会。 我们可以更好地看到森林茂密，更客观地了解我们面临的问题，并承认我们做得很好。

从第一年的课堂老师到最新的《纽约时报》商业与管理领导力畅销书，有意识地考虑所有方面的想法，为我们提供了一种有效的方法来吸引学校中的现有人才，以帮助克服制度化的惯性，这种惯性阻碍了更积极的变革的开展我们的学校和地区。

坚持不懈地追求持续改进的方法，不应仅限于为在全球创新经济中保持竞争力而奋斗的组织，也不应只由少数人来负责我们学校的运营。 当组织中的每个人都在思考他们今天可以做些不同的事情以改善他们昨天所做的事情时，您便拥有了一个组织卓越文化的组织。 对于那些致力于改变年轻人的生活的组织，我们应该特别期望这种激进的协作和创新文化。

我热切地等待着入学的那一天，认识到这种精神，对自己微笑，就像我说的“我以前见过”。

翻译自:

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